La crisis económica por la que atraviesa actualmente el mundo, cuyas raíces hay que buscarlas más allá de los subprimes o la falta de regulación en el sistema financiero, y revisar en el sistema de valores de una “sociedad de éxito”, viene causando estragos en todas las latitudes. Las cifras hablan por si solas: disminución de 7% del PBI mexicano y de 6% del PBI alemán, caída de 11.5% de los indicadores de producción en Chile, desplome de 17.5% de las exportaciones japonesas, déficit comercial de 27,3% de España.
 
Si bien esta crisis internacional encuentra al Perú con sólidos fundamentos macroeconómicos y con buen rating crediticio para captar dinero en el mercado internacional y atraer inversiones, el impacto en los sectores exportadores se viene sintiendo desde hace varios meses y el crecimiento de 0,19% de nuestro PBI en febrero de este año, más allá de las consideraciones estadísticas, no dejan de reflejar una realidad: la incertidumbre de la duración e impacto de la crisis es general. Ante esta situación, ¿Qué deben hacer las empresas y sus ejecutivos?
 
Real Time Management (RTM)* precisa que no existe una receta única dado que el impacto no es el mismo en todos los sectores ni es la misma la situación de cada empresa. Pero se pueden tener las siguientes consideraciones sobre las cuales trabajar para afrontar la crisis.
 
El gerente general de RTM, Hugo Alegre*, explica que la primera respuesta ante una crisis tan grave es asegurar la continuidad de la empresa. Esto implica lograr cinco objetivos claves. El primero es asegurar el flujo de caja, lo cual implica que la empresa siga operando sin generar pérdidas. Esto se debe lograr realizando las siguientes medidas: reducción de costos, disminución de inventarios en la empresa y en la cadena de abastecimiento (clientes y proveedores), revisar el riesgo crediticio de nuestras cuentas por cobrar, racionalizar gastos discrecionales y revisar las inversiones. Como segundo objetivo se debe disminuir el riesgo financiero, disminuyendo para esto el nivel de apalancamiento de la empresa y reestructurar el plazo de las líneas de crédito actuales. El tercero es diseñar una propuesta de valor atractiva y adecuada a esta nueva situación económica que ayude a fidelizar a los clientes críticos y permita incrementar el share de la empresa en ellos. El cuarto objetivo es asegurar el abastecimiento de los suministros críticos y finalmente, y quizá uno de los más importantes, retener a los trabajadores críticos en distintos niveles y áreas de la empresa.
 
Como complemento a las cinco medidas de estabilización explicadas, se debe realizar un trabajo de planeación financiera con diversos escenarios, incluyendo un escenario de stress (que vaya algo más allá del escenario pesimista), que permita anticipar posibles situaciones, y preparar posibles respuestas. Del mismo modo será conveniente considerar y desarrollar acciones para un escenario de salida de crisis. Durante todo este tiempo, se debe plantear la situación de la empresa con transparencia y realismo a los empleados. Las situaciones difíciles requieren lo mejor de su personal: “apóyelos y que confíen en Ud”.
 
Tomadas las medidas de estabilización, las empresas deben ser conscientes que con esto no alcanzará. Estas son acciones de defensa imprescindibles, pero es necesario salir a enfrentar la crisis. Aquí la respuesta dependerá del grado en que la crisis afecte al sector y a la empresa. Si el impacto de la crisis es medio/bajo, bastará con fortalecer ó ajustar el modelo actual del negocio. En caso el impacto sea alto, se deberá realizar cambios al modelo de negocios; como por ejemplo: rediseñar la estrategia, realizar fusiones, integrarse ó incluso planear la salida del mercado.
 
El sector minero peruano, siendo uno de los principales componentes de la economía nacional, es uno de los más afectado por la crisis internacional. Este impacto se refleja en la disminución de los precios internacionales de los minerales, dentro de un contexto de altos costos de operación, y costos de insumos que no han retornado al punto de los años de precios anteriores. Según lo planteado por RTM, las opciones de las empresas mineras pasan igualmente por una primera etapa de estabilización o defensa, cuyas acciones ya ha sido ejecutadas por la gran mayoría de ellas.
 
En esta línea, a decir de Hugo Alegre, hay dos áreas donde puede quedar un alto potencial de mejora y que no implica perder puestos de trabajo: las compras y los inventarios. En la experiencia de RTM, asesorando a empresas a comprar mejor, mediante la gestión de categorías de producto, las empresas pueden generar ahorros significativos en el costo total, trabajando de manera conjunta entre compradores, áreas usuarias y proveedores. Puntualizan que entre las categorías a gestionar no sólo se deben considerar los insumos de producción, sino prácticamente todo lo que la empresa compra y/o contrata. Una buena gestión de inventarios, incluyendo planes para liquidación de obsoletos y otros de lento movimiento, puede liberar capital importante para estos tiempos de “vacas flacas”, y a la vez contribuir a una mejor rentabilidad.
 
¿Podemos pasar al ataque?
 
Al respecto, el gerente general de RTM, indica que hay cuatro líneas de ataque que pueden tomar y están tomando las empresas mineras ante la crisis económica. La primera es aumentar su competitividad operacional. Esto puede ser por inversiones selectivas en mecanización, aprovechando menores precios y condiciones favorables de fabricantes de equipos, por mejorar sus procesos y capacitar al personal y/o por desarrollar y mejorar la relación con sus contratistas. La segunda es mejorar la gestión del CAPEX. En el negocio minero una parte muy importante son proyectos de inversión (desarrollo de mina, ampliación, automatización, etc) para los cuales hay muchas oportunidades de mejora a lo largo de su ciclo de vida (concepción – factibilidad – ingeniería – ejecución – operación – finalización). Muy pocos proyectos son completados en plazos y costos estimados y muchos de ellos no dan el rendimiento esperado. La tercera línea muy importante a trabajar es el fortalecer ( y a veces recomponer) las relaciones con las comunidades. Complicado por un cierto clima de agitación que se observa en varias partes del país, pero la realidad de la crisis abrirá una ventana de entendimiento que los empresarios deben aprovechar constructivamente. La cuarta es aprovechar excedentes generados, capacidad técnica disponible y conocimiento de la zona, para ingresar a nuevos negocios como la energía donde hay necesidades reales a corto y mediano plazo y finalmente trabajar en la oportunidad de adquirir otras operaciones mineras en condiciones atractivas.
 
Los efectos de la crisis en cuanto a tiempo y duración son aún desconocidos y difíciles de preveer. Así el Perú esté bien protegido, la crisis ya está llegando. Ante este panorama, ¿Estamos tomando las medidas necesarias como empresa para enfrentar esta situación?, hay que trabajar con suficiente dedicación antes que sea demasiado tarde, aún están a tiempo.
 
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Real Time Management (RTM), es una empresa peruana líder en consultoría de negocios que aporta al empresariado metodología analítica y capacidad de integrar conocimientos y opiniones, para diseñar soluciones prácticas capaces de dar resultados tangibles. Sus áreas de especialidad son estrategia, operaciones del negocio y tecnología.
 
Hugo Alegre Brousset es Director y Gerente General de Real Time Management y Profesor Extraordinario de Dirección General del PAD-Universidad de Piura. Anteriormente ha sido consultor de The Boston Consulting Group y de Booz-Allen & Hamilton.