_RTM / Mayo 2020

Uno de los nuevos términos que nos trajo al mundo del management la transformación digital fue el de la ambidiestralidad, la cual se entiende como la capacidad de gestionar con una mano los negocios actuales – aunque siempre con una mirada de corto, medio y largo plazo – y con la otra, los negocios del futuro. En los primeros, una condición necesaria es ganar dinero (EARN), mientras que en los segundos es aprender (LEARN). Si sólo hacemos bien lo primero, corremos el riesgo de no tener negocio a futuro. Si sólo hacemos bien lo segundo, corremos el riesgo de quebrar la empresa o que nos despidan antes.

En general, se pone como ejemplo de buen manejo de la ambidiestralidad el camino seguido por las grandes empresas tecnológicas. Es así el caso de Google, en el que los negocios actuales son el buscador Google, Google Maps, Youtube, Gmail, mientras que los negocios de futuro son los demás negocios de Alphabet (Waymo, Nest, Google Cloud, Google Fiber, Loom, Calico).

La terrible crisis del COVID-19 ha paralizado economías y empresas, pero no puede paralizarnos como ejecutivos ni como organizaciones. Debemos ser capaces no solo de ambidiestralidad, sino de una especie de malabarismo para manejar simultáneamente el corto, medio y largo plazo. Entendiendo como corto plazo el período desde el inicio de la cuarentena hasta el reinicio de operaciones, como medio plazo lo que produzca resultados en los 12-24 meses siguientes, y como largo plazo aquello cuyos resultados se verán más adelante.

Lo difícil es que si queremos ser exitosos hay que comenzar a trabajar (no sólo pensar) pronto en el medio y largo plazo, y cuanto antes mejor. Frente a esto es natural que surjan dos interrogantes:

• ¿Con quién lo hago si todos estamos inmersos en el corto plazo (en “sobrevivir”)?
• ¿Cómo hacerlo si aún no sé cómo será el futuro?

Permítanos ensayar algunas respuestas. ¿Con quién lo hago si todos estamos inmersos en el corto plazo (“sobrevivir”)? Una forma es dividirse los encargos entre todos los recursos de alto nivel (senior management y directores) que se dispongan. Cree pequeños equipos para el medio y largo plazo, y si le faltan manos o expertise, contrate ayuda externa. Hay empresas que están dispuestas a trabajar contra resultados (con lo cual no afectará su caja) y para lo que no pueda financiar por esta vía, considere la opción de emitir bonos. Hay mucha liquidez en el mercado en búsqueda de proyectos sólidos. Si su proyecto de medio o largo plazo es rentable, puede ser un buen candidato. Si bien lo convencional es usar estos fondos para financiar activos físicos, no tienen por qué no financiar activos intangibles. Adicionalmente, investigue si puede acceder a los fondos de innovación del gobierno.

Luego viene la segunda interrogante, ¿cómo hacerlo si aún no sé cómo será el futuro? Pues si nos tomamos un tiempo nos daremos cuenta, por un lado, que hay varias cosas que ya se saben acerca del futuro (mayor digitalización, delivery, distancia social, tele-trabajo, cuidado de la salud, recesión, entre otros) y, por otro lado, que cada vez será más difícil definir el futuro exacto. La nueva realidad es que el futuro será volátil, incierto, complejo y ambiguo. Así que tanto este año como el próximo y los sucesivos, no quedará otra que trabajar con el planeamiento de escenarios y validaciones/actualizaciones en ciclos cortos, pero imaginándonos siempre una realidad futura.

Es esta práctica de ambidiestralidad, y tal vez malabarismo, que los altos ejecutivos de las empresas deberán aprender a dominar con la ayuda y el respaldo de sus directorios.