_Real Time Management / Mayo 2020

Una persona resiliente es aquella que tiene la capacidad de recuperarse de una situación adversa. Los peruanos hemos desarrollado mucho esta habilidad y hemos logrado superar momentos realmente complejos como el terrorismo o la hiperinflación de los 80’. Además, sacamos provecho de esto y nos convertimos en potencia gastronómica, en grandes exportadores de minerales y hasta clasificamos nuevamente a un mundial de fútbol.

Ahora es cuando más necesitamos de la resiliencia para echar a andar la maquinaria laboral y económica de un país que ha demostrado que puede ser de los mejores en la región. Para conseguirlo, es clave evitar que se rompa la cadena de abastecimiento.

El COVID-19 ha dejado en evidencia lo poco preparado que estamos como país de para atender una emergencia de estas dimensiones.

De acuerdo a un informe elaborado por el Consejo de Negocios de Asia (1), el continente más grande y poblado del mundo todavía no está 100 % preparado para atender situaciones de emergencia que ya son reiterativas.

Es bien conocido que Asia sufre constantemente de desastres naturales, epidemias e incluso catástrofes nucleares como la sucedida en Japón en el año 2011. A pesar que tienen mucho por mejorar, nos llevan la delantera en gestión de crisis. De hecho, ante la aparición de la pandemia, tomaron una serie de medidas a corto y mediano plazo en la economía, tales como:

1. Desarrollar sistemáticamente la previsión estratégica para planificar y analizar el impacto potencial de un evento incierto.
2. Aumentar la eficiencia y cuidado de los recursos.
3. Realizar planes de continuidad del negocio.
4. Mejorar la comprensión y gestión de proveedores.

Aprendizaje de los desastres ajenos

Si de aprender de experiencias pasadas se trata, Renesas Electronics es un buen ejemplo. Esta compañía era el mayor proveedor mundial de unidades de microcontroladores para circuitos de microchips especializados en automóviles, y contaba con una participación de mercado del 40%.

El tsunami de Japón, ocurrido en marzo del 2011, inundó sus instalaciones ubicadas en la ciudad de Naka y expuso su vulnerabilidad como proveedor de la industria automotriz. Sus procesos de diseño y fabricación no eran fácilmente replicables, ya que se adaptaban a la medida grandes clientes, lo que hizo imposible las sustituciones rápidas.

La planta de Naka no reanudó los niveles de producción previos al desastre hasta septiembre de ese año, lo que generó retrasos en los procesos productivos de las plantas de Toyota. En su informe anual de 2011, Renesas registró una pérdida de 65.5 mil millones de yenes (el equivalente a US$ 860 millones) por daños post desastre natural.

La empresa compartió sus lecciones de recuperación ante desastres y se comprometió a hacer que sus fábricas sean resistentes a los terremotos. Así mismo, desarrollaron la capacidad de cambiar rápidamente la producción a lugares alternativos para crear redundancia tanto en sitios de ensamblaje como en inventarios.

Además, destacó la importancia de gestionar la información sobre el riesgo con los proveedores primarios y secundarios, y de abrir líneas de comunicación sobre la gestión del riesgo y la planificación de la continuidad del negocio (1).

Para que este aprendizaje sea efectivo, se tiene que esperar que las principales vías como carreteras, puertos o ferrocarril se mantengan operativas de la mejorar manera, y es ahí donde el Estado cumple una función preponderante.  Además, se debe contar con ciertos otros recursos como:

1. Personal: recurso indispensable para mantener el flujo de producción. Debe estar cada vez más capacitado y ser más flexible. Tras la crisis por el Covid-19, China2, por ejemplo, ha llegado a transportar personal de otras ciudades que no estuvieron en cuarentena para que la producción no se paralice en esos días. Otra opción fue migrar en forma gradual y acelerada hacia la robotización.
2. Agua: es un recurso vital en el proceso productivo de varias industrias. Se necesita como insumo para la producción de bebidas y alimentos, pero es también un agente crucial en el proceso de fabricación de textiles y semiconductores, o en la realización de cortes de porcelanatos, por mencionar otro ejemplo.
3. Energía: deben asegurarse tanto como los dos recursos arriba mencionados, ya que permite continuar y recuperar los niveles de producción en cuestión de meses. Para esto, las empresas deben tener la capacidad de adaptarse y prevenir los precios volátiles, así como la escasez de oferta que pueda surgir, con un esfuerzo para no perjudicar sus operaciones.

Las 3R

Para muchos líderes, el costo, la calidad y la entrega son considerados las principales métricas de evaluación y control para poder desarrollar de la mejorar manera las estrategias de la cadena de valor. Pero ha quedado claro que, en días de desastres, el suministro confiable de repuestos, insumos o productos puede interrumpirse o, en el mejor de los casos, retrasarse.
Muchos considerarán el reemplazo de proveedores, insumos o productos, e incluso pensarán en trastocar la forma de negociar con proveedores y clientes. Sin embargo, debe quedar claro que pretender hacer cambios en la ingeniería, diseño o tipo de demanda debe ser un reto compartido.
Con las experiencias vividas en Asia, y ahora en todo el mundo, las métricas claves para futuros diseños de cadena de valor de suministros deberán incluir, además de costos, calidad y entrega, resiliencia, capacidad de respuesta y posibilidad de reconfiguración, conocidas como las 3R (2).

Fortalecer la resiliencia de la cadena de abastecimiento, al corto plazo involucra abordar los retos existenciales, pero a largo plazo implica trabajar en colaboración con las políticas gubernamentales sobre cambio climático, establecer y alcanzar objetivos de sostenibilidad corporativos, construir y mejorar la infraestructura nueva y existente, y unirse a acuerdos internacionales para mejorar colectivamente la resiliencia y la sostenibilidad.
No hay garantías para el éxito duradero en una era en la que las nuevas tecnologías están alterando los modelos comerciales tradicionales. Aun así, una mejor comprensión reduce el riesgo y prepara a las empresas para que sean duraderas y resistentes. El desarrollo consciente de la resiliencia puede ser la mejor receta para la supervivencia corporativa a largo plazo.

1. Building Resilience in Businesses and Supply Chains in Asia By Janet Pau, Jill Baker, Nina Houston, and Mark L. Clifford – Febrero 2018
2. World Economic Forum – Marzo 2020