RTM / Noviembre 2020

Los procesos de reestructuración y transformación suelen centrarse en la reducción del número de empleados, la compresión de activos fijos, la mejora de la eficiencia del capital de trabajo y la reducción de costes en general. Si bien estas acciones ciertamente deben ser parte de cualquier esfuerzo importante para restaurar la rentabilidad de una empresa y ponerla en el camino hacia un crecimiento renovado, deben ir acompañadas de una mirada crítica a las prácticas de fijación de precios de una empresa.

En nuestra experiencia, las empresas abordan el desafío de los precios utilizando un enfoque demasiado simplista y tajante. Aumentan los precios en x% cuando el análisis competitivo justifica tal movimiento; o, por el contrario, cuando la dinámica del mercado se deteriora, recortan los precios temporal o permanentemente con la esperanza de que un aumento del volumen compense los ingresos unitarios perdidos. Desafortunadamente, ninguna de estas acciones dará a la gerencia los resultados que espera. ¿Cómo abordar entonces el desafío de la fijación de precios?

Una comprensión exhaustiva de las prácticas de fijación de precios comienza con un análisis detallado de cómo los precios de lista se erosionan rápidamente por innumerables descuentos, rebajas y costos de almacenamiento, muchos de los cuales no aparecen detallados en la factura. Hemos constatado que aproximadamente la mitad del precio de lista de un producto se pierde por medio de deducciones en la factura y por fuera de la factura (véase la Ilustración 1).

Al evaluar cuidadosamente cada una de las deducciones que logran reducir los precios de lista, es posible identificar cambios que pueden conducir a un aumento del 1-3% en los precios netos de todo el universo de transacciones. Tal mejora en los precios netos puede tener un impacto considerable en la salud financiera de una empresa, lo que normalmente resulta en una mejora del 20% en los ingresos netos.

Para entender mejor la anatomía del proceso de mejora de precios es necesario analizar el universo de transacciones de una empresa a nivel granular.

En el caso de un fabricante de muebles encontramos que, si bien el precio neto medio realizado era aproximadamente la mitad del precio de lista, los descuentos para productos o clientes específicos variaban significativamente. Mientras que el 20% de las transacciones se realizaban a precios netos equivalentes al 70% del precio de lista o superior, casi 30% de las transacciones se realizaron a precios netos de 40% del precio de lista o menos (véase la Ilustración 2).

El análisis anterior es adecuado cuando los productos ofrecidos por una empresa son de naturaleza relativamente estándar como, por ejemplo, la venta de un solo producto que requiere poca personalización. Sin embargo, en algunos casos, las transacciones tienden a tener más matices; como cuando varios productos y servicios se ofrecen en un solo paquete. En aquellas situaciones, el análisis de transacciones debe dar un paso más para incluir cualquier costo del proceso de producción, y servicio directo y especial en el que la empresa deba incurrir para entregar la oferta acordada.

En el caso del fabricante de muebles, constatamos que cuando se tenían en cuenta los costos directos de producción y los costos de servicio, la empresa ganaba sólo 17 céntimos por cada dólar de ingresos. Esto es antes de cubrir los costos fijos, atender la deuda y recompensar adecuadamente a los accionistas (véase la Ilustración 3).

Teniendo en cuenta que los costos fijos y los gastos por intereses de la empresa equivalían al 30% de los ingresos, la necesidad de tomar medidas urgentes para restaurar la salud financiera era totalmente evidente.

Una mirada granular al margen de contribución a través del universo de transacciones reveló una imagen aún más sombría. Sólo el 35% de las transacciones eran lo suficientemente rentables como para cubrir los costos fijos y menos del 20% podían cubrir tanto las asignaciones de costos fijos como las asignaciones de gastos por intereses (véase la Ilustración 4).

Los conocimientos proporcionados por este nivel de análisis llevaron a la empresa a adoptar un enfoque de dos frentes para mejorar los precios netos promedio:

1. Intensificar los esfuerzos para aumentar las ventas en los segmentos de clientes con mayores márgenes de contribución netos; y
2. Buscar formas de mejorar los precios o reducir/eliminar las ventas a clientes y de productos con márgenes bajos o negativos.

Estos esfuerzos condujeron a un recorte en la cartera de productos, una mayor eficiencia de la planta, mejores condiciones con los clientes en general, y un aumento promedio de los precios netos del 3%. Aquello se tradujo en una mejora de $12 millones en los ingresos antes de impuestos.

Históricamente, las empresas no han rastreado el panorama completo de precios a nivel de transacción de manera sistemática, y mucho menos a través de soluciones de TI integradas. Por lo tanto, han tenido escaso acceso a la información necesaria para elaborar una estrategia de precios inteligente. Afortunadamente, hoy en día hay soluciones tecnológicas para superar este obstáculo y mejorar las prácticas de fijación de precios, una palanca de valor frecuentemente pasada por alto entre las disponibles a la gerencia.